Насколько велика стимулирующая сила денег? Этот вопрос занимал мой мозг не один год.
Сначала я обратила внимание на то, что увеличение заработной платы не вызывало повышения эффективности работы. Люди рассматривали рост их заработка, в том числе и премии, как свое право и одновременно как обязанность работодателя обеспечить заявленные государством «500 долларов каждому».
Затем я неоднократно лицезрела, как игры с процентами от выручки, в том числе в сторону их увеличения, приводили к однотипному результату: продавцы, менеджеры по продажам, мастера или администраторы, казалось бы, вопреки логике, не начинали больше продавать, стремиться к обслуживанию большего количества клиентов или улучшению качества их обслуживания. Они, как и раньше, не хотели напрягаться, но при этом, безусловно, жаждали получать больше денег, уверенно считая, что годы «отсидки» на одном «стуле» сами по себе уже стоят прибавки к жалованию и, более того, неуклонного его роста.

В общем, захотелось разобраться, почему же в большинстве своем работники только и делают, что говорят о деньгах, но, получая возможность их заработать, не стремятся изменить уже ставшее им привычным не слишком продуктивное поведение.
Чтобы не быть голословными, обратимся к науке.
Одна из наиболее известных теорий мотивации — теория иерархии потребностей — принадлежит перу Абрахама Маслоу. Чаще всего ее изображают в виде пирамиды:

Кстати, сам Маслоу никаких пирамид не рисовал.
Смысл теории в двух словах: человек переходит к удовлетворению потребностей более высокого уровня тогда, когда он удовлетворил потребности более низкого уровня. Грубо говоря, если человек длительное время испытывает недостаток в еде, вряд ли он озаботится вопросами своей славы в обществе.
Вернемся к нашим работникам, в частности — к парикмахерам. Мастера бегают в поисках работодателя не потому, что им нечего есть: они — повезло им с профессией и, похоже, с безразличи¬ем государства к их нелегальному надомному труду — всегда могут найти себе клиентов и без официального трудоустройства, и без регистрации в качестве субъек¬та хозяйствования (это отдельная больная тема, к которой мы будем неоднократно возвращаться в нашем журнале. — Примеч. ред.). Они не голодны. И голодать им вряд ли придется: бизнес на красоте — вечен. Так зачем же мастера ищут себе рабочие места вне своих квартир? А затем: работодатель, выплачивая официальную заработную плату, обеспечивает им тем самым государственную социальную защиту (оплата боль¬ничных, пенсионные отчисления), в салоне есть возможность общения, налаживания важных связей, повышения профессионального уровня (тем более не за свой счет), возможность наработать клиентскую базу — и «пригласить» ее по¬том к себе в дом или увести за собой в другой салон. Увы. Но ведь и правда похоже, что мастера ищут в работе не только денежную компенсацию?
С администраторами дело обстоит немного получше, но и навыки они продают другие — менее дефицитные. Хотя найти и удержать хорошего администратора — это тоже весьма непростая задача.
Идем дальше — к двухфакторной теории Герцберга. Фредерик Герцберг выделил две группы факторов.
Первая группа — факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы, или, по-другому, стабилизаторы). Отсутствие либо неадекватность этих факторов могут вызвать неудовлетворение, но их наличие не ведет к удовлетворенности и не повышает эффективность труда.
К таковым факторам, в частности, относятся:
- заработная плата, включая процент мастерам, сверхурочные;
- официальное трудоустройство, обеспечивающее так называемый социальный пакет (тот, который без абонементов в бассейн);
- условия труда;
- межличностные отношения (с руководителями и коллегами).
Никакое улучшение этих факторов не сможет мотивировать человека (ну только если на очень непродолжительное время).
Обратите внимание: процент от выручки, выплачиваемый мастерам, — тоже гигиенический фактор. Его наличие — норма для данного рынка труда, это ожидаемый парикмахерами элемент в структуре их доходов.
Вторая группа факторов — мотивационные (или мотиваторы). Эти факторы возникают из компонентов самой работы, связаны с ее характером и сутью. Отсутствие мотиваторов не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие способствует стимулированию
работников к нужным действиям и повышению эффективности. Что мы можем отнести к мотиваторам? Похвалу, отгул, возможность первым выбрать месяц отпуска, вовлечение в принятие решений, возможность проявить творчество и продемонстрировать свои способности, возможность обучения за счет предприятия. Кстати, у каждого человека свой «набор» мотиваторов. Обычно их от 3 до 5. В разные периоды времени мотиваторы могут различаться.
При этом, и это безусловно, — деньги имеют значение: все мы хотим жить хорошо. А большинство хочет жить «не хуже других». Равнение на «середину» никто не отменял. Зарплата — фактор гигиены, и если вы собираетесь платить значительно ниже, чем в аналогичных салонах своего города, как и обещает Герцберг, вы вызовете этим фактом значительное неудовлетворение своих сотрудников. А если станете платить больше среднего по рынку, работники будут удовлетворены доходом, но работать производительнее не станут.
Кстати, если у работника появятся серьезные финансовые проблемы, деньги приобретут мотивационную ценность. Однако, как только денежные вопросы будут решены, зарплата снова отправится в факторы гигиены.

Так почему же, если деньги не основной стимул, работники только о них и говорят?
Давайте разберемся, что же нужно нашим работникам, чего они ищут на рабочем месте и не найдя чего, уходят из компаний. За рубежом проводится огромное количество исследований на подобные темы. Так вот, высокая заработная плата занимает далеко не первые места в рейтинге факторов, удерживающих людей в компаниях. Лидируют весьма простые и денежно незатратные вещи: похвала, благодарность за работу, чувство причастности к событиям. Так же важны условия для развития, интерес к работе и прекрасный коллектив.
Мэри Кэй Эш, основательница компании Mary Kay, обошлась и без этих исследований, создавая свою могучую бизнес-империю, справедливо полагая, что «существует две вещи, в которых люди нуждаются больше, чем в сексе и деньгах: признание и похвала».
А что же по традиции (кстати, недоброй) чаще всего предлагаем мы? А мы предлагаем самое простое и эмоционально малозатратное — деньги: увеличиваем процент, подбрасываем изредка премию… Смотрите: изначально, помимо оговоренной заранее заработной платы и твердо установленного процента, новый работник, даже не осознавая этого, ждет признательности, слов благодарности за работу, внимания. Мы же в лучшем случае выдаем ему премию. Люди — более высокоразвитые существа, чем собаки, и если даже собака Павлова быстро выучила урок с лампочкой, то человек вообще все схватывает на лету, и он в момент усвоит: единственное средство благодарности в данной компании — деньги. Мы сами заменяем так нужное любому человеку внимание деньгами… и сами себя загоняем в ловушку. Во-первых, на всех и вся денег банально не хватит. Во-вторых, деньги способны обесценить вклад работника, его достижения. Если сотрудник превзошел в работе сам себя, а вы быстро отсчитали ему 50 $, тем самым вы опустили его самого и его трудовой подвиг до этой суммы, а он, может быть, себя уже начал считать профессионалом от бога. И слова восхищения действительно пришлись бы гораздо более кстати.
Повторюсь: деньги важны, но они не в состоянии удержать тех, кто не нашел удовлетворения по другим ключевым пунктам. Убедитесь, что ваша зарплата конкурентоспособна и сконцентрируйтесь на остальных, гораздо более важных для ваших сотрудников вещах (развитие, рост, обучение, признание, уважение и гордость за свой салон, в конце концов). Помните, премия — это формальность. Поэтому не экономьте на словах похвалы, ибо «люди забудут, что вы сказали; люди забудут, что вы сделали; но люди никогда не забудут, что вы заставили их почувствовать» (автор изречения, к сожалению, не известен).