Александр Трусь, бизнес-тренер, кандидат психологических наук, основатель Школы делового и управленческого мастерства
Один из постулатов, которым должен руководствоваться в своей предпринимательской практике человек, начавший свое дело и решивший работать сам на себя, гласит: «либо бизнес развивается и постепенно набирает обороты, либо он стагнирует и приходит в упадок». В деловой среде, как и в физической природе, действует так называемый «закон энтропии»: бизнес стремится к движению от позиций лидерства к уровням посредственности. Третьего не дано. И в этом смысле одна из основных обязанностей владельца — постоянно искать и находить эффективные варианты воспрепятствовать такому естественному течению событий.
В каждый конкретный момент времени можно говорить о достижении организацией определенного уровня и закрепления на нем, но в перспективе — на более длительном временном промежутке — кривая качественно-количественных показателей должна идти вверх. Вместе со своим делом необходимо расти и развиваться и его основателю, проходя различные этапы и играя на них разные роли. Применительно к индустрии красоты это выглядит следующим образом.
Этап «предприниматель-исполнитель»
Основатель все делает сам, своими руками, прикладывая собственные усилия: привлекает клиентов, обслуживает их, осуществляет закупки расходных материалов, ведет нехитрый учет своей деятельности, взаимодействует с банком, налоговой инспекцией, арендодателем и т.д.;
Этап «предприниматель–организатор»
Расширение бизнеса предполагает привлечение сотрудников для оказания услуг большему числу клиентов и, соответственно, организацию процесса деятельности этих нескольких человек. При этом сам собственник не отходит от дел, совмещая, как и ранее, обслуживание клиентов с новой для него работой с наемным персоналом.
И тут возникают первые сложности во взаимодействии с другими мастерами, подвигающие к поиску ответов на вопросы: «Кто мы по отношению друг к другу? Кто и что делает и за что отвечает? Как мы делим получаемую прибыль?» Ход мыслей и действий, которые успешно привели владельца к нынешнему положению, может уже быть неполезным для дальнейшего развития бизнеса;
Этап «предприниматель-руководитель»
При грамотной постановке дела предприятие с уровня «мелкий гешефт» постепенно переходит на уровень «малый бизнес». Здесь процент управленческих, организаторских задач его основателя значительно возрастает, что обостряет дилемму «Чему отдавать предпочтение: собственному профессиональному развитию (специалист-мастер), росту бизнеса (предприниматель) или управленческой практике (руководитель)?»
Усидеть одновременно на трех стульях непросто, тем более что организационная часть отнимает у собственника все больше временных, интеллектуальных, эмоциональных и иных ресурсов. Начавшиеся на предыдущем этапе рабочие и психологические «пробуксовки» усиливаются по причине того, что успешный предприниматель не всегда способен освоить новую для него роль эффективного менеджера. Как показывают многочисленные примеры из индустрии красоты, организация, которую создает собственник, на данном этапе может даже прекратить существование, и основной причиной краха является не слабая бизнес-идея, а неграмотное руководство.
Главное отличие «предпринимателя-руководителя» от «предпринимателя-организатора» не во внешних проявлениях, а во внутренних установках и практических действиях: предприниматель-организатор работает В СВОЕМ БИЗНЕСЕ, погружен в него, растворен в нем: его дело неотрывно от него самого, оно гибнет, начиная с того самого момента, когда предприниматель-организатор по тем или иным причинам прекращает им заниматься. Предприниматель-руководитель работает НАД СВОИМ БИЗНЕСОМ и получает эффективный результат, когда бизнес начинает жить самостоятельной жизнью, может быть относительно безболезненно отделен от него и передан другому руководителю — профессиональному управляющему. Для достижения такого состояния бизнеса, когда он независим от личности предпринимателя, процесс работы в организации должен быть поставлен таким образом, чтобы «каждый боец знал свой маневр» и все действия «бойцов» были скоординированы.
Дилемма совмещения/разделения нескольких ролей собственником бизнеса относится к категории вечных. В бессмертном произведении Н. В. Гоголя «Мертвые души» (1842 год) городские чиновники ведут беседу по поводу приобретения Чичиковым крепостных крестьян:
— Нужно, чтобы Чичиков вечно держал своих мужиков в ежовых рукавицах, гонял их за всякий вздор, и лично дал бы, где надо и зуботычину, и подзатыльник.
— Да зачем же Чичикову возиться самому и лично давать зуботычину и подзатыльник? Он же может найти и управителя.
— Да, найдете управителя: все мошенники!
— Мошенники потому, что господа не занимаются делом.
— Это правда. Знай господин сам хотя сколько-нибудь толку в хозяйстве, да умей различать людей — у него будет всегда хороший управитель.
— Меньше как за пять тысяч нельзя найти хорошего управителя.
— Позвольте-позвольте, можно и за три сыскать.
— Где же вы его сыщете? Разве у себя в носу?
В этих строках классик мировой литературы отразил реальность, с которой сталкиваются все владельцы бизнеса: чему отдать предпочтение, куда направить вектор собственной активности, кем быть — мастером, предпринимателем, руководителем?
Ведь дело обстоит так…
Во-первых, хочется, как и прежде, заниматься любимым делом, в котором за долгие годы упорного труда ты достиг определенного, порой, довольно высокого уровня. Если собственник принимал участие в различных конкурсах и имеет престижные награды, это еще больше подстегивает его к дальнейшему профессиональному развитию.
Во-вторых, избрав предпринимательскую стезю не только как возможность обеспечения финансового благополучия, но и область самореализации, ты должен чувствовать рынок, разбираться в его хитросплетениях, держать руку на пульсе постоянных изменений, вкладывать немалые ресурсы в развитие своего дела, понимая, что «пока ты бежишь, конкуренты покусывают тебя сзади; но как только ты остановился, они тебя сожрут».
В-третьих, выбор управленческого пути предполагает колоссальную психологическую перестройку: менеджерская практика относится к категории наиболее сложных видов человеческой активности, представляя собой деятельность высшего порядка по организации деятельности других людей. Тут «чуйки», «житейской хитрости» и «хорошо поставленного командного голоса» явно недостаточно. Помимо имеющихся «деловой хватки» и «здравого смысла» необходимо овладевать управленческими знаниями и умениями, для чего в плотном рабочем графике выделять время на собственное развитие, как руководителя.
Как показывает моя тренерская практика, каждый собственник, оказавшись, как в известной сказке, перед камнем с непростым выбором «направо/налево/прямо пойдешь…», пытается решить эту дилемму по-своему. При этом общей тенденцией является попытка совмещения им всех трех ролей. В этом случае вынужденно сокращается время, отводимое на выполнение профессиональных задач: собственник оставляет себе определенное количество ключевых клиентов, переключаясь на решение сугубо деловых вопросов, связанных с развитием бизнеса. Управленческие же задачи находятся на периферии его внимания, отчасти по причине нехватки времени, но чаще всего из-за страха ими заниматься, в основе которого — менеджерская некомпетентность. Это приводит к тому, что на данном этапе развития в организации ощущается сильное влияние близкородственных отношений и дружеских связей; отсутствуют границы во взаимодействии собственника с персоналом; все сотрудники занимаются всеми вопросами; нечетко разделены полномочия; действия участников организационного процесса происходят спонтанно и наугад; осуществляется слабый контроль и не поставлена система мотивации.
На данном этапе голову собственника может посетить «гениальная» идея найти управляющего («управителя» по Гоголю) — этакого волшебника, который в одночасье наведет в организации порядок, построит бизнес-процессы, простимулирует персонал и обеспечит резкий рост доходов. При этом мне приходилось слышать от некоторых владельцев бизнеса, что сделать это он должен за весьма «разумное» вознаграждение, где-то в диапазоне от 800 до 1000 рублей. Такую мысль отнесем к области фантастики, поэтому она должна быть отвергнута, как изначально нежизнеспособная: если бы такой человек и существовал, то благополучно работал бы сам на себя, либо продавал свою управленческую компетентность за довольно приличные деньги.
Необходимо отметить распространенную в отечественной деловой среде особенность, носящую, по моему мнению, скорее, негативный оттенок. Передавая предприятие управляющему, собственник в идеале должен «отойти» в сторону и не вмешиваться в оперативное управление им. Теперь взаимодействие владельца со своей организацией должно строиться по так называемому принципу «черного ящика». Собственник определяет управляющему цель, то есть параметры результатов, которые предприятие под его руководством должно показать в определенной перспективе, при этом наделив наемного менеджера полномочиями действовать так, как он считает нужным для достижения поставленной цели. В противном случае на предприятии возникает двоевластие, которое влечет за собой возникновение различного рода конфликтогенных процессов и явлений. Положение «два хозяина на одной организационной кухне» не выгодно ни одной, ни другой стороне, ни предприятию в целом. Ситуация, когда собственник, нанимая на работу управляющего, сам фактически остается в оперативном управлении предприятием, является в отечественной деловой среде довольно распространенной. Недоверие, подозрительность и тревожность, подкрепленные предыдущим негативным опытом взаимодействия с наемным менеджером, а также непоседливость, спонтанность, некое детское желание во всем поучаствовать часто заставляют собственника возвратиться к управлению своим бизнесом.
И в заключение — еще одна аксиома: если предпринимательский успех во многом детерминирован личностными особенностями делового человека, то управленческая эффективность является следствием его менеджерской компетентности. Соответственно, рост бизнеса и развитие предприятия должны идти синхронно с личностно-управленческими изменениями владельца, в основе которых — непрерывное обучение, освоение инструментов современного управления и применение их на практике. Этой важной теме — как тренировать «управленческую мышцу» — мы посвятим отдельный материал в следующем номере журнала.
В управлении персоналом «чуйки», «житейской хитрости» и «хорошо поставленного командного голоса» явно недостаточно
